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inovaBra comanda a inovação no Bradesco

Fernando Freitas, superintendente executivo do Departamento de Inovação do Bradesco Fernando Freitas, superintendente executivo do Departamento de Inovação do Bradesco Fotos: Egberto Nogueira

Ao focar a inovação aberta e a interna, programa assume protagonismo na estratégia de transformação digital e de criação de novos modelos de negócio no banco

Criado para promover a inovação dentro e fora do Bradesco, o inovaBra assumiu protagonismo na estratégia de transformação digital e de criação de novos modelos de negócio no conjunto da organização, fato comprovado pelas numerosas iniciativas concretizadas até agora.

Implementado em 2012, o inovaBra foi desenvolvido a partir de um ecossistema de programas baseados, principalmente, na colaboração entre Bradesco, empresas estabelecidas, startups, investidores, mentores e as próprias equipes internas do banco, buscando contemplar os desafios e a sustentabilidade dos negócios a longo prazo.

De modo geral, três grandes linhas de frente foram e estão sendo diretamente beneficiadas pelo projeto: 1) Os canais digitais e os serviços prestados no atendimento aos clientes do Bradesco; 2) A operação do banco digital next no interior da organização, com todas as mudanças culturais ensejadas por ele; 3) O Open Banking, movimento pelo qual a instituição passa a oferecer produtos financeiros e não financeiros de parceiros, consolidando toda a cadeia de valor da jornada dos clientes.

Tendo em vista estas e outras vertentes na reinvenção dos negócios, o desenho do inovaBra está hoje assentado em três pilares básicos, segundo descreve Fernando Freitas, superintendente executivo do Departamento de Inovação do Bradesco, em entrevista para o portal de Executivos Financeiros.

O primeiro, aponta ele, é o inovaBra Habitat, espaço físico inaugurado em fevereiro último, na cidade de São Paulo, onde estão abrigadas 177 startups e 60 grandes empresas, compondo um ambiente que já recebeu mais de 45 mil visitantes até agora. Encontram-se ali também oito fundos importantes que detêm ativos de aproximadamente R$ 1 bilhão a serem investidos.

“Ali promovemos o processo de co-inovação, pelo qual entendemos as demandas e necessidades tanto do Bradesco quanto das empresas, buscando quem pode contemplá-las”, explica Freitas, acrescentando que, mais para frente, a meta é expandir estas atividades para outras regiões.

Governança na integração de startups

O segundo pilar do processo de inovação aberta é o inovaBra Startups, que assegura governança e fluidez no processo de integração das entrantes na organização: “É um mecanismo projetado para alocar recursos e pessoas, particularmente decisores, para que consigamos incorporar as startups ao processo do banco”.

Por fim, o terceiro pilar é o inovaBra Ventures, que concentra e destina recursos, no total de R$ 200 milhões, visando impulsionar as empresas consideradas estratégicas para a organização.

“O papel do Bradesco neste ecossistema é mostrar que inovar requer uma disciplina muito grande e um entendimento claro de quais são as necessidades com relação às startups”, assinala Freitas.

A premissa da iniciativa, salienta ele, é materializar uma proposta completa, com início, meio e fim, no entendimento de que não adianta só tratar da parte de marketing. Ao se encontrar um microempreendedor promissor, cabe moldar o processo interno da organização para inseri-lo e depois estabelecer se ele vai ser um parceiro estratégico ou um fornecedor.

“É preciso preparar os departamentos de compras, de compliance, de segurança, de marketing e jurídico. Tudo isso precisa estar pronto para que de fato se consiga fazer a integração da startup selecionada”, nota o entrevistado.

Retrospectivamente, o primeiro passo dado pelo Bradesco neste redirecionamento geral foi organizar o processo de renovação interna, pelo qual foram estruturados os polos de inovação em 2012. “Foi quando compreendemos que as áreas de negócios tinham um papel extremamente relevante para pensar o cliente e suas necessidades. O setor de inovação passou a promover metodologias e processos, mas quem iria pensar as mudanças seria o pessoal de negócios”, situa Freitas.

Após a construção dos polos, foram implementadas linhas de governança para deliberar sobre investimentos e otimizar o uso de recursos. Nos momentos seguintes, foram traçadas as políticas a serem abraçadas. Foram assim criados, pela ordem, o inovaBra Startups em 2015, o inovaBra Ventures em 2017 e o inovaBra Habitat em 2018.

Seis eixos tecnológicos

Diferentemente do Cubo (hub mantido pelo Banco Itaú em parceria com a Redpoint Ventures), o inovaBra não classifica as startups de acordo com o segmento da economia em que atuam, mas sim conforme seis eixos tecnológicos. São eles: Big Data, Inteligência Artificial, IoT (Internet das Coisas), Plataformas Digitais e APIs (Application Programming Interfaces), Computação Imersiva e Blockchain.

Estes eixos, avalia Freitas, “vão moldar a economia, a forma como se entregam produtos e serviços, independentemente dos setores onde as startups se situam. Estamos selecionando empreendedores que estejam construindo estas tecnologias ou fazendo uso delas”.

É indispensável, porém, que elas desfrutem de uma certa maturidade para trabalhar com grandes empresas. Para permanecer no Habitat, uma entrante precisa já ter recebido investimentos e ter o produto disponível no mercado.

Fazendo-se um balanço do processo de inovação interna, as três entregas mais recentes, diz o superintendente, foram a BIA (Bradesco Inteligência Artificial), que hoje apoia o atendimento a mais de oito milhões de clientes, com mais de 40 milhões de interações acumuladas; o banco digital next, que é oriundo de um dos polos de inovação, o inovaBra Polos; e a jornada completa do microempreendedor individual, com mais de 800 mil pessoas que já visitaram o portal.

O next, em especial, foi desenvolvido como uma unidade separada dos canais digitais do banco, visando atender o nicho formado pelos milênios, também conhecidos como geração Y. A percepção que embasou a empreitada foi que os jovens hiperconectados, público estimado em 50 milhões de pessoas, não querem meramente consumir produtos e serviços, mas almejam ver suas necessidades atendidas dentro de uma jornada em suas vidas.

Em outros termos, o next surgiu para ser um grande ecossistema de atendimento aos milênios. “Diferentemente do que se verifica nos canais digitais do Bradesco, quando o usuário clica no app ele vai consumir uma jornada e não um produto. Os produtos financeiros disponíveis integram esta jornada, como por exemplo guardar dinheiro para uma viagem, comprar um carro, entre outras possibilidades”, pormenoriza Freitas.

Next acelera transformação

Para a organização, o next foi um acelerador da transformação por permitir enxergar estas tendências emergentes do mercado e introduzir mudanças, como uma nova cultura, o trabalho em modelo agile e o emprego de tecnologias inéditas, além dos produtos e serviços em si.

“Em 16 meses de construção, testamos um modelo de negócios completamente diferente do de um banco tradicional. Teríamos imensa dificuldade de fazer isso dentro da organização”, observa o entrevistado. O next teve status de departamento autônomo, onde foram mobilizadas 100 pessoas num primeiro momento. Ao mesmo tempo, todo o ecossistema Bradesco apoiou o next.

Em relação à inovação aberta, mais de três mil startups participaram do programa do Bradesco. Neste universo, mais de quarenta realizaram algum tipo de piloto e, entre estas, cerca de 14 já foram contratadas para uma parceria estratégica.

Um dos avanços mais expressivos do Habitat, a juízo de Fernando Freitas, foi conseguir fazer com que as grandes empresas trabalhassem em harmonia com as startups, agregando-lhes valor. Foram viabilizados mais de 50 aportes de recursos, com mais de 30 contratos já fechados.

“É claro que também colocamos o processo de inovação do banco dentro do Habitat, no contato com as startups e com as empresas estabelecidas. Alguns projetos de inovação também surgiram entre o Bradesco e as grandes empresas. Para nós está sendo uma experiência bastante interessante ter este ambiente integrado e com uma agregação de valor significativa”, sublinha o executivo.

No inovaBra Ventures, do total de R$ 200 milhões disponíveis, foram comprometidos R$ 100 milhões em aquisições de startups, das quais quatro já foram anunciadas. Há mais três entrantes cujas compras já foram autorizadas mas que estão em processo de due dilligence antes da divulgação no mercado.

Instalações do inovaBra Habitat 

INDÚSTRIA FINANCEIRA REPENSA ATUAÇÃO

Diante das incertezas acerca dos rumos do mercado, com clientes cada vez mais exigentes, competição acirrada e avanços tecnológicos incessantes, os players da área financeira se veem compelidos a reverem suas estratégias de atuação. Para se manterem à tona, buscam antecipar-se às tendências emergentes, concebem novos modelos de negócios e fazem da transformação digital e da inovação um objetivo central de seu trabalho diário.

Neste cenário instável, uma das tarefas centrais do inovaBra é exatamente tentar agir de maneira pró-ativa, preparando o Bradesco para os novos tempos à frente. “Os bancos vão ter que repensar se o que eles entregam agrega valor para os clientes. O que enxergamos para os próximos cinco anos é uma grande mudança na maneira de entregar valor. É nisso que estamos concentrados e é nisso que o inovaBra pode contribuir para a organização”, explica Fernando Freitas, superintendente executivo do Departamento de Inovação do Bradesco.

O desafio, em um momento onde se multiplicam as disrupções, é as grandes empresas conseguirem se reinventar enquanto o seu business ainda é rentável. “Como alocar recursos, tempo e os esforços dos executivos para realizar projetos que podem canibalizar suas principais fontes de receitas? A leitura segundo a qual é melhor canibalizar sua própria receita do que um terceiro fazer isso, por mais óbvio que pareça, não é trivial na hora de decidir”, pondera o entrevistado.

Nas organizações de porte, existem processos tanto culturais quanto formais de tomada de decisão que as tornaram pujantes até hoje, mas que precisam ser repensados em conjunturas como a atual. “Esse é o grande trauma desta transição que estamos vivendo. As que conseguirem enxergar isso e fizerem essa passagem vão sobreviver. E as que não conseguirem vão perecer”, adverte ele.

Concorrentes de outras indústrias

É imprescindível ter claro, por exemplo, que os concorrentes não serão apenas os tradicionais. Novos entrantes provenientes de outras indústrias, ao inserirem serviços financeiros em suas cadeias de valor, podem entrar em cena. Trata-se de players no geral mais leves em termos de infraestrutura, tecnologia, processos e cultura, com mindset 100% digital, sem legados e, portanto, dotados de maior agilidade para concorrer.

Do outro lado da arena, analisa Freitas, há os incumbentes, que são mais pesados, mas gozam da vantagem de deter bases de clientes avantajadas, marcas reconhecidas e recursos financeiros, ativos de que as estreantes não dispõem. “Este é o cenário competitivo para os próximos tempos”, projeta o superintendente.

Ele lembra que hoje testemunhamos a constituição de grandes empresas financeiras em pouquíssimo espaço de tempo, particularmente na Ásia, onde não havia bancos de varejo. Foi naquela região onde se registrou o crescimento mais rápido de startups, cujo domínio se tornou bastante visível. O exemplo mais óbvio vem da China, com o Alibabá e a Tencent, por exemplo, dominando o mercado bancário local.

No Brasil, Freitas detecta um assédio mais forte das entrantes especialmente no setor de pagamentos, no pequeno varejo dos microempreendedores individuais, onde os grandes players não estavam atuando: “Ali as startups conseguiram entregar valor e rapidamente cresceram, com algumas delas até fazendo IPO”.

Os incumbentes tradicionais procuram reagir e, tanto dentro como fora do Brasil, já começaram a se movimentar mais decididamente, mas a estratégia vencedora ainda não é óbvia. “O Bradesco fez um movimento importante com o next para se posicionar rapidamente no mercado. Entretanto, o formato e o modelo de prestação de serviços ainda vão ser moldados nos próximos cinco anos”, antevê o executivo.

Capital para alavancar negócios

Em alguns segmentos da economia, a transformação digital e a refundação do modelo de negócios ocorreram entre empresas que não detinham capital. Porém, na indústria financeira, ressalva o entrevistado, a dúvida que paira é se é possível repaginar as operações sem recursos para tanto.

Faz parte do quadro a disputa crucial sobre quem vai melhor interagir com os clientes. “É nesse sentido que o setor financeiro vai se mexer. Trata-se de entregar produtos e serviços, particularmente serviços, que consigam atender as necessidades dos correntistas no momento em que eles desejam”, salienta ele. “Não vai ser tanto uma competição por preços, mas sim para se ver quem vai conseguir contemplar estas necessidades na sua plenitude. É o nosso foco agora”, arremata.

Por fim, o superintendente pontua que todas as grandes companhias sobrevivem com um processo de inovação incremental e o Bradesco não é exceção neste quesito. Entre 90% e 95% do tempo e dos recursos alocados pelo banco são destinados a dar continuidade ao modelo de negócios vigente.

O InovaBra, de seu lado, consome o percentual restante para pensar o novo, de olho no futuro. “O Bradesco é uma organização vencedora, que tem uma política de inovação incremental bastante robusta, com processos bastante definidos, tudo isso sendo conduzido pela área executiva do banco”, conclui Fernando Freitas.

 

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